La historia de Blockbuster, la compañía que fracasó por su falta de visión

En el año 2000, era la compañía líder en la industria del alquiler de películas, contaba con más de 9000 establecimientos alrededor del mundo y facturaba más de $6 mil millones de dólares anuales. 10 años más tarde, tuvo que declararse en bancarrota luego de que la falta de visión y una serie de malas decisiones le hicieran perder totalmente el mercado que había construido… ¿Cómo sucedió?

De ser una empresa millonaria a declararse en bancarrota: Caso Blockbuster

La protagonista de esta historia es Blockbuster, compañía fundada el 19 de octubre de 1985 en Dallas, Texas, por el empresario David Cook.

David trabajaba en una empresa desarrolladora de software para compañías petroleras en el estado de Texas. Luego de la crisis del petróleo de los 70’s, el sector comenzó a perder fuerza y, para mediados de los 80’s, los precios del crudo se desplomaron a nivel mundial debido a una baja demanda del producto; fue entonces cuando David renunció a su empleo y, aconsejado por su esposa Sandy, decidió utilizar todos sus conocimientos en programación de bases de datos para abrir una tienda encargada del alquiler de películas en VHS, algo que por aquel entonces era un negocio bastante rentable y en el que no existía ningún monopolio, porque la competencia estaba constituida por pequeños locales dispersos. Así nació Blockbuster.

Lleno de determinación, puso todo su talento e ingenio en su nuevo emprendimiento. Sus primeras grandes ideas para entrar a competir al mercado fueron: ampliar los plazos de devolución, lo que motivaba a los clientes a rentar varias películas en un pedido en lugar de llevar solo una; y crear un mayor control del inventario a través de su propio sistema de gestión automatizado, el cual le permitía aprender sobre las preferencias de los consumidores para luego recomendarles otras películas que les podrían gustar. Además, se propuso a ofrecer un catálogo con más de 6000 títulos, algo que lo diferenciaba de la competencia, pues, por lo general, los videoclubs poseían catálogos de máximo 500 o 600 producciones. Pero eso no fue todo; también se le ocurrió rediseñar por completo la experiencia de renta dentro de los locales: mientras los videoclubs tradicionales tenían sus cintas detrás de un mostrador, David las puso en escaparates donde los usuarios podían acercarse para ver las portadas y descripciones, haciendo que el proceso fuese mucho más interactivo y divertido.

Como su visión era que Blockbuster debía ser una empresa dirigida al público familiar, implantó una estricta política empresarial para que nunca se distribuyera contenido para adultos, categoría que muchos otros sitios sí crearon.

Todas estas acciones convirtieron a Blockbuster en un éxito rotundo que, poco a poco, comenzó a llamar la atención de las productoras, con las cuales eventualmente establecería una relación directa. Esto le permitió a la compañía obtener ahorros en costos adquiriendo películas por lotes y lograr acuerdos que le garantizaban un 60% de los ingresos en el alquiler de filmes de serie B o de “venta directa en video”; es decir, aquellos que se distribuyen inmediatamente en el mercado audiovisual sin haber pasado previamente por los cines o por retransmisión televisiva. Este modelo le representaba una gran ventaja sobre todos sus pequeños competidores, debido a que ellos debían comprar los VHS a precios altos, alrededor de $70 dólares por cinta, y esperaban ir recuperando la inversión con el número de alquileres; un sistema bastante ineficiente.

Gracias a sus revolucionarias ideas y a su eficiente concepto de negocio, para 1987, David ya contaba con 15 tiendas propias y 20 franquicias. El negocio se había hecho demasiado grande y no estaba en sus planes gestionar una compañía de tales magnitudes, así que decidió vender una participación mayoritaria a un grupo inversor liderado por Wayne Huizenga, un empresario estadounidense fundador de una compañía de gestión de residuos sanitarios. El acuerdo se cerró por un total de de $18 millones de dólares y un porcentaje de los beneficios.

David Cook, fundador de Blockbuster

La estrategia de crecimiento de Blockbuster

Manteniendo las estrategias diseñadas por su fundador, Wayne se encargó de llevar adelante un agresivo plan de expansión hasta convertir a Blockbuster en un referente nacional e internacional, utilizando un método inspirado en el que usó Ray Kroc en la expansión de McDonald’s unas décadas atrás.

Para llevar a cabo el plan, se estableció un nuevo mecanismo de distribución, se compró una gran cantidad de franquicias de la competencia y se realizaron muchos más acuerdos con productoras de cine.

Para 1989, Blockbuster ya contaba con más de 1000 establecimientos por todo Estados Unidos; y en 1990, ya tenía presencia internacional con tiendas en Europa y América Latina. Poco a poco la marca fue creciendo y llegó a realizar la increíble hazaña de abrir una nueva franquicia cada 24 horas.

Otra gran idea que implementó Wayne, fue la de comenzar a rentar videojuegos; hecho que molestó a la compañía Nintendo, que puso una demanda a la empresa frente al congreso de Estados Unidos. Sin embargo, luego de varios meses en los tribunales, Blockbuster terminó ganando el juicio, lo que dio paso a un rentable negocio de alquiler de videojuegos.

Durante los siguientes años, la compañía se enfocaría principalmente en su expansión, adquiriendo grandes franquicias de la competencia, incluidas tiendas de renta de música, con lo que se lanzó la marca Blockbuster Music. También, decidió salir a bolsa convirtiéndose rápidamente en una compañía multimillonaria.

Pese al constante crecimiento, Wayne temía que las nuevas tecnologías, como Internet o la expansión de la televisión por cable, pusieran en riesgo el negocio, por lo que comenzó a buscar un comprador para su parte de la empresa.

En 1994, la compañía Viacom Inc, un antiguo conglomerado mediático de los Estados Unidos, adquirió Blockbuster por más de $8.400 millones de dólares. La idea inicial de Wayne consistió en intentar convencer a Viacom de realizar una fusión por intercambio de acciones con el objetivo de tener flujo de caja para financiar la compra de Paramount Communications, pero esta idea nunca se concretó.

Para 1994, Blockbuster cotizaba a $27,50 dólares por acción, y alcanzaría un precio de hasta $50 dólares por acción, pero la premonición que había tenido su anterior dueño estaba por cumplirse: el mundo iba a cambiar y la empresa debía adaptarse para sobrevivir.

En 1997, la junta directiva de Blockbuster nombró como CEO a John Antioco, antiguo presidente de Taco Bell, y él decidió centrarse completamente en el alquiler de películas VHS, dejando de lado ideas que se estaban probado, como la venta a domicilio o la incursión en el sector del video on demand a través de Internet.

Retos y cambios en la industria del alquiler de películas

Ya por estos años la aparición de nuevos formatos, como el DVD, empezaron a plantearle retos a la industria. Fue entonces cuando Warner Bros le ofreció a Antioco la posibilidad de que Blockbuster tuviese los derechos de las producciones de la compañía en formato DVD por un tiempo limitado antes de que salieran a la venta. Blockbuster se quedaría con el 60% de las ganancias obtenidas por el alquiler de los DVD’s y entregaría el 40% restante a Warner Bros, lo que era similar al trato que tenían por la renta de los VHS. Sin embargo, Antioco declinó la oferta pensando que ese nuevo formato no había llegado para quedarse y confiando en que los VHS continuarían siendo el formato líder en el futuro.

Ante la negativa, Warner Bros no tuvo más opción que lanzar los DVDs de sus películas a un costo inferior para poder competir con la industria de alquiler. Walmart vio la oportunidad y logró establecer una alianza con la productora. En tan solo un par de años, la cadena de supermercados sobrepasó a Blockbuster como la mayor fuente de ingresos de los estudios para sus lanzamientos en formato físico.

Pronto, otras grandes superficies se unieron al negocio, e incluso crearon ofertas especiales o paquetes de películas a muy bajo costo, algo con lo que Blockbuster no pudo competir, ocasionando que su modelo de negocio se viera fuertemente afectado. Además, con la masificación del formato DVD, la cadena de videoclubs tuvo que renovar todo su catálogo de VHS, lo que supuso una gran inversión que habría podido evitar si Antioco hubiese entendido a tiempo que la industria estaba cambiando.

Pese a esta mala decisión, para el año 2000, Blockbuster ya contaba con más de 9000 tiendas alrededor del mundo, facturaba más de $6 mil millones de dólares anuales y se posicionaba como líder del mercado de los videoclubs con una cuota de mercado del 25%; sin embargo, la compañía estaba a punto de cometer un error que iba a costarles demasiado caro, el que es considerado como uno de los mayores errores empresariales de la historia…

Blockbuster se burla de Netflix y rechaza la oportunidad de una alianza

Era el año 2000 y una mediana empresa dedicada al alquiler de DVDs a domicilio, llamada Netflix, estaba buscando una alianza estratégica con un gigante de la renta de películas como Blockbuster. Durante meses intentaron contactar con la compañía y no fue hasta el verano de ese año que Antioco accedió a darles una oportunidad para reunirse con ellos.

En la reunión, ocurrida en las instalaciones de Blockbuster en Dallas, Reed Hastings y Marc Randolph, fundadores de Netflix, le propusieron a Antioco administrar una plataforma web de renta de DVDs que respetara todas las ideas que ellos habían implementado hasta ese momento. Aunque la propuesta le pareció poco prometedora a Antioco, les preguntó cuánto creían que podría valer su empresa, a lo que Hastings, bastante nervioso por la situación, contestó: $50 millones de dólares. Antioco y su equipo respondieron con una carcajada y los creadores de Netflix no tuvieron más opción que abandonar las instalaciones de Blockbuster totalmente desanimados.

Durante los siguientes tres años, Netflix crecería exponencialmente y lograría alcanzar 1 millón de suscriptores en su plataforma, en la que contaban con un modelo de suscripción mensual que permitía a los usuarios acceder a un gran catálogo de películas en DVD que llegaban a su domicilio con tan solo unos clics y que no cobraba multas por retraso a la hora de devolver las películas.

Reed Hastings, CEO de Netflix, y John Antioco, CEO de Blockbuster

El declive y caída de Blockbuster

Cuando Blockbuster se percató del potencial del Internet, intentó montar un servicio on-line llamado Blockbuster Total Acces, que eliminaba las multas por retraso, que siempre habían sido características en la franquicia, y permitía a los usuarios alquilar películas por Internet o en tiendas físicas.

Esta nueva apuesta tuvo una gran acogida y en tan solo 2 meses logró obtener 1 millón de suscriptores. Reed Hastings se dio cuenta de que esto podría acabar con Netflix, por lo que concretó una reunión con Antioco en el festival de Sundance. Hastings sabía de primera mano que dicho servicio representaba grandes pérdidas para Blockbuster, por lo que le ofreció comprarle usuarios por un valor de $200 dólares cada uno o, en su defecto, adquirir por completo el servicio online de Blockbuster. Antioco se sintió humillado con la propuesta y decidió confiar en que, a pesar de que su servicio le hacía perder dinero, con el tiempo, el volumen de clientes acabaría permitiendo subir gradualmente precios para poder obtener beneficios. Sin embargo, Antioco no tuvo en cuenta que su servicio operaba de manera deficiente, las películas tardaban demasiado en llegar a sus usuarios y muchas se perdían.

Durante un largo tiempo, hubo una gran batalla de precios con Netflix y Walmart, que también se sumó al negocio, pero finalmente Netflix salió triunfador, luego de que Hastings decidiera enfocarse en mejorar su servició y aumentar su catálogo.

Los siguientes golpes para Blockbuster iniciaron en 2004 con la expansión de la televisión por cable y el creciente mercado de la piratería a través de plataformas virtuales, que ofrecían contenido audiovisual gratuitamente infringiendo los derechos de autor. Todos estos sucesos hicieron que ese año Viacom reportara pérdidas mayores a $300 millones de dólares. No obstante, la compañía seguía abriendo nuevas tiendas de Blockbuster en varios territorios, lo que atrajo a inversores como Carl Icahn, que desde un principio se declaró enemigo de las decisiones que tomaba John Antioco y de los exorbitantes bonos que anualmente le eran pagados desde 1997.

En el 2005, ante la falta de habilidad para superar la obsolescencia del formato físico frente a las nuevas formas de consumo, como el video digital, Blockbuster inició un proceso de retirada que generó sus primeras desapariciones en el mercado español y el ecuatoriano.

La rivalidad entre Antioco y Carl llegó a su punto máximo en el 2007, luego de que el inversionista le negara al CEO de la empresa un bono de más de $7 millones de dólares por sus servicios. Ante esta situación, Antioco dimitió de su cargo y fue reemplazado por James Keyes, antiguo responsable de la cadena 7-Eleven. Lamentablemente, este hecho, en lugar de salvar la compañía, terminó por enterrarla definitivamente.

Como las finanzas de Blockbuster se encontraban plagadas de números rojos, la estrategia de Keyes consistió en reducir costos de administración, intentar salvar por todos los medios las tiendas más rentables, revivir las políticas de penalización por demora y apostarle con más fuerza al mercado de la venta de videojuegos. Además, intentó rediseñar su estrategia de alquiler online y de video bajo demanda, pero en estos terrenos estaba a años luz de empresas como Hulu y Netflix.

Otra iniciativa que puso a prueba la compañía para tratar de recuperarse fue la inauguración de su primer complejo de salas de cine, llamado Blockbuster Cinema, ubicado en el estado de Puebla, México. Su esperanza era poder triunfar en este nuevo nicho de mercado e iniciar la construcción de más teatros. Sin embargo, debido a unos conflictos con sus socios, las 11 salas del complejo terminaron siendo vendidas a Cinépolis. Más tarde, Blockbuster intentaría nuevamente, sin éxito, mantener unos complejos en Ciudad de México y Guadalajara.

Finalmente, el 23 de septiembre del año 2010 la marca no aguantó más la presión y se declaró en bancarrota acogiéndose al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de los Estados Unidos. En aquel momento, la marca todavía poseía un total de 3000 tiendas nacionales. Pese a varios intentos para tratar de reestructurar su deuda, en marzo del 2011 el Departamento de Justicia de los Estados Unidos dio su dictamen final: la empresa debía ser liquidada cuanto antes. Mientras tanto, Netflix celebraba la cifra de los 20 millones de suscriptores en su plataforma, lo que le había permitido facturar más de $2 mil millones de dólares mensuales.

Semanas más tarde, Dish Network, el entonces mayor distribuidor de televisión paga en Estados Unidos, absorbió Blockbuster por $320 millones de dólares. El objetivo inicial era simple: lograr el cierre gradual de las 1700 tiendas que aún quedaban para conservar la marca y lanzar, de una vez por todas, un servicio de video bajo demanda que compitiera con Netflix. Infortunadamente, de nuevo todo fue un fracaso y, dos años después, se anunció el cierre completo de todos los videoclubes a partir de enero del 2014.

Los poco más de 300 locales que quedaban en Estados Unidos fueron clausurados, permitiéndose sólo la presencia de algunos por arreglos comerciales. Para finales del año 2017, quedaban 11 videoclubes sobrevivientes. Para julio del 2018, sólo quedó abierto un local en Bend, Oregon, lugar que se volvió un sitio turístico de aire nostálgico donde los cinéfilos de los 90’s y los viejos consumidores de videos en VHS y DVD van a comprar.

En el resto de países, la marca sufrió idéntica suerte, sólo que en estos casos Dish Network no llegó nunca a ceder el nombre. En México, el Grupo Salinas rebautizó a las 263 tiendas que aún quedaban como The B-Store. Sin embargo, al año siguiente terminarían desapareciendo.

El último Blockbuster del mundo en Oregon

Blockbuster: uno de los mayores fracasos empresariales de la historia

Actualmente, el pequeño local de Oregón sobrevive gracias a sus fieles compradores y a los turistas de todo el mundo que ven en este lugar a un gigante del pasado. El local no sólo se dedica a la venta de DVD’s, VHS y souvenirs, sino que también se ha adaptado a los formatos más recientes y vende videojuegos para consolas modernas y películas en formato Blu-Ray. En uno de sus libros en el mostrador, en el cual los visitantes pueden escribir de dónde vienen, se pueden leer mensajes conmovedores en los que personas de todo el mundo expresan que alguna vez trabajaron o visitaron un Blockbuster.

Así concluimos la historia de Blockbuster, una empresa que inició con ADN innovador y con ideas revolucionarias que le permitieron consolidarse como una de las empresas más grandes e icónicas de los 90’s, pero que, debido a una serie de malas decisiones, a resistirse al cambio y a la falta de visión, terminó desapareciendo del mercado que, poco a poco, empezó a ser conquistado por una nueva generación de compañías jóvenes que sí entendieron que el mundo estaba cambiando. Aquí vale citar una frase de Jack Welch, quien es considerado como uno de los mejores CEO’s de la historia:

"Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca… Cambia antes de que tengas que hacerlo."