Gestión por Procesos en mi PyME

En un post anterior realizábamos una introducción a la gestión de procesos de negocios (o BPM por sus siglas en inglés: “Business Process Management”) e incluíamos una planilla para facilitar la identificación de procesos en mi PyME que pudiéramos automatizar.

Habiendo hecho ese ejercicio e identificado algún(os) proceso(s) que automatizar, ahora toca la reflexión directiva, que debe tomar el CEO del emprendimiento junto a sus “mano derechas”. Esa reflexión, necesaria pero a veces postergada por las urgencias cotidianas, sobre la posibilidad (¿O necesidad? ¿Tal vez obligación?) de introducir cambios relevantes en la operativa de nuestra PyME.

Desde un punto de vista conceptual, gestionar nuestra empresa por procesos tiene un significado simple, que se puede expresar en simple castellano:

Ver nuestra mediana o pequeña compañía y lo que ella hace, no como actividades individuales, sino como actividades colaborativas, realizadas por varias personas.

Claro que en una PyME muchas veces los roles son grises y no están perfectamente definidas las tareas de cada uno. Es que de eso se trata, la flexibilidad de una PyME es necesaria y es uno de los instrumentos más importantes que tiene para competir y sobrevivir, a pesar de su tamaño y acotada capacidad financiera. Pero esto implica que los roles estén definidos y que en un proceso cada uno sepa qué actividades tiene que hacer para que la empresa funcione. Entonces, le llamaremos proceso de negocio a la secuencia de actividades realizadas por diferentes individuos pero de forma coordinada y colaborativa, para:

• Ejecutar las estrategia de mi PyME y alcanzar las metas
• Satisfacer a los clientes, así como también a los accionistas, empleados, y demás involucrados.
• Perseguir la misión (crecimiento, ganancias, bienestar, etc.)

Veamos un ejemplo concreto en una pequeña o mediana empresa.

Orden de Producción

Digamos que en mi PyME importo y fabrico productos que entrego con modificaciones (pequeñas o grandes) para cada cliente. Ojalá tuviera un ERP que gestionara todo de principio a fin, pero no es el caso, y no lo será por un buen tiempo dada la inversión que implica. Tengo un equipo de vendedores que concretan ventas. Cada venta genera una “orden de producción” que es enviada a un equipo técnico con las modificaciones que hay que realizar. En algunos casos estas modificaciones son simples (ejemplo: pintarlo de cierto color) y en otros casos son complejas (ejemplo: requieren de planos de arquitectura y especificaciones técnicas).  Los técnicos trabajan básicamente de forma independiente con cada orden de producción que reciben. Cuando tienen dudas, preguntan a los comerciales y estos eventualmente al cliente. Todo esto se intercambia por mail, teléfono o chat (incluso vía Whatsapp). Se manejan decenas de órdenes de producción en paralelo y cada técnico debe recordar el estatus de cada una de ellas. Cuando se termina el trabajo, se debe avisar al cliente, entregar y facturar.

¿El proceso funciona? Sí. ¿Funciona óptimamente? Probablemente no.

¿Qué limitaciones presenta?

• Nunca sabemos cuántas órdenes estamos manejando o maneja cada técnico, ni en qué etapa están y por ende no sabemos cuánto facturaremos.


• Algunas veces, órdenes de producción quedan olvidadas y se atrasan tanto las entregas que perdemos ventas con clientes molestos.


• Muchas veces no sabemos cuál es la última versión de un plano o una especificación, la que el cliente finalmente aprobó. Todo está almacenado en mails, chats, llamadas telefónicas.


• Facturamos tarde o con errores, generando una mala imagen, incurriendo en costos para corregirlo y a veces perdiendo dinero.


• Si un técnico deja la empresa, se lleva invaluable conocimiento de lo producido y lo que está en curso.


• Es casi imposible encontrar especificaciones y planos viejos (para reutilizarlos, por ejemplo) pues se encuentran en las PC de los vendedores, o en sus casillas personales.

Todos estos inconvenientes derivan de una gestión individual del proceso de producción, dónde cada técnico ve sólo su trabajo, en lugar de verlo como un eslabón de un proceso colaborativo y centralizado de la organización. Una gestión por procesos atiende estos elementos, y da soluciones concretas.

Aquí puedes leer sobre otro proceso similar muy aplicable en una PyME.

Lo relevante en la gestión por procesos

¿Qué es realmente importante si quiero dar los primeros pasos hacia una gestión por procesos de mi PyME?

• Estar convencido: el CEO no sólo debe apoyar, debe estar convencido de que esta transformación es imprescindible, y transmitirlo al resto de la empresa. Se debe reconocer que es una herramienta para alcanzar las metas de la organización.


• Elegir bien los procesos. No todo proceso es relevante, ni toda actividad es un proceso. Se debe equilibrar el beneficio con el esfuerzo necesario. Esta infografía recopila procesos de negocio ideales para automatizar.


• Deben definirse indicadores clave de rendimiento (KPIs por su sigla en inglés) para evaluar si un proceso se está ejecutando como se desea.


• Automatizar los procesos en un BPMS (suite de gestión de procesos de negocios) que permita que las personas utilicen una única solución que centralice datos y documentos relevantes. Esa herramienta a su vez puede controlar los KPIs definidos. Este paso es el más crítico, pues reemplazará herramientas individuales (mail, archivos en PCs, chats, llamadas telefónicas) por una solución única para toda la organización, que permita compartir conocimiento, documentos y colaborar en las diferentes etapas de cada proceso.


• Y no menos importante, a partir del análisis histórico de los KPIs, es fundamental introducir continuamente mejoras, aumentando la eficiencia y por la competitividad.

Conclusión

La gestión por procesos en una PyME es un factor crítico para lograr un crecimiento basado en eficiencia y competitividad. No es necesario ni recomendable instrumentar cambios radicales, ni grandes inversiones. Sí es necesario una visión a largo plazo de cómo queremos gestionar la PyME, y por ende convicción del equipo directivo y compromiso de seguir una metodología para su incorporación.

Reemplazar herramientas individuales (mails, archivos en PCs, chats, llamadas telefónicas) por un software único para toda la organización (un BPMS) permite compartir conocimiento, documentos y colaborar en las diferentes etapas de cada proceso. La mejora continua es viable a partir de los indicadores de rendimiento (KPIs) que nos muestran dónde están los cuellos de botella y las oportunidades de mejora.

Acerca del autor: Este articulo fue escrito por Maria Paz Cuturi, redactora de Flokzu.

Flokzu es una iniciativa lanzada hace pocos meses cuyo objetivo es difundir el rol de la gestión de procesos de negocio (disciplina BPM) en las PyME.

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