Ecuación de Valor y estrategias de entrada al Mercado (Tomado del Libro Pasión por Emprender) [Capitulo 4]

Claves organizar sus ideas y definir el modelo de negocios del proyecto de la creación de una empresa.

Aquí va otro fragmento del libro Pasión por emprender, este es el capitulo 4 y se titula "Ecuación de Valor Y estrategias de entrada al Mercado".

Hay sólo una cosa que es más fuerte
que todos los ejércitos del mundo,
y eso es la idea a la que le llegó su momento.
Victor Hugo

Una vez que hemos detectado la oportunidad, debemos convertirla en un proyecto concreto. De este modo, tendremos el vértice del proyecto bien definido y encuadrado a la hora de buscar capital, de ser necesario (en otros capítulos veremos en profundidad el tema del acceso al capital y sus alternativas). Este proceso de convertir la oportunidad en un proyecto consiste en una serie de etapas que le "dan encarnadura" a esa oportunidad para que se concrete en una realidad posible. En este sentido, los tres pasos a seguir, a los que denomino PPD (Precisar, Pensar y Desarrollar), son:

Precisar la oportunidad en una ecuación de valor;
Pensar una estrategia concreta de entrada al mercado;
Desarrollar un plan de negocios —business plan — que refleje el proyecto en sus diversas etapas.

Sólo cuando uno ha recorrido el proceso PPD puede decir "¡Tengo un proyecto!" y salir a obtener capital o comenzar con la ejecución. Antes de haberlos definido, no es aconsejable ni visitar potenciales inversores, ni menos aún poner en marcha el emprendimiento. En este capítulo nos concentraremos en los dos primeros puntos (Precisar y Pensar), y en el siguiente veremos lo referido al desarrollo del plan de negocios, que merece un tratamiento particular.

Precisar: ¿qué es una ecuación de valor?

Por sí mismas, las cosas no tienen valor: el valor es una atribución que un sujeto les brinda. LAS COSAS NO SON VALIOSAS EN GENERAL, SINO QUE SON VALIOSAS PARA ALGUIEN, EN CIERTA CIRCUNSTANCIA. Cuando hablamos de "ecuaciónde valor" nos referimos a cómo desarrollar una propuesta de negocios cuyas características le permitan a un potencial consumidor sentir que, al adquirir nuestros productos o servicios, se acorta la brecha existente entre sus aspiraciones y su realidad. LO QUE OFRECEMOS, ENTONCES, ES ALGO QUE GENERA EN EL CLIENTE UNA PERCEPCIÓN DEVALOR CREADO.

Aunque esto pueda parecer un aspecto superficial, resulta determinante a la hora de tener un negocio verdaderamente sostenible. SÓLO SI CONTAMOS CON UN GRUPO DE POTENCIALES CUENTES QUE PERCIBE QUE LO QUE LE DAMOS (PRODUCTO O SERVICIO) VALE MAS QUE LO QUE NOS CUESTA PRODUCIRLO, TENDREMOS UN NEGOCIO RENTABLE Y SOSTENIBLE. Cuanto mejor esté definida esta ecuación de valor creado, mayor será la rentabilidad a lo largo del tiempo.

Existen dos conceptos centrales en el proceso de determinar la ecuación de valor:

El primero es que EL ÉXITO, UNA VEZ DETECTADA LA OPORTUNIDAD, NO SURGE DE PENSAR CÓMO VAMOS A VENDER EL PRODUCTO O SERVICIO QUE TENEMOS EN MENTE, SINO DE ENTENDER CLARAMENTE CUÁL ES EL PRODUCTO O SERVICIO QUE EL CONSUMIDOR POTENCIAL NECESITA.

El segundo es que LA DEFINICIÓN DE NUESTRA ESTRATEGIA COMIENZA CUANDO DETERMINAMOS QUÉ SEGMENTO DE MERCADO NO VAMOS A ABARCAR.

Concretar la necesidad

Para precisar el primero de esos conceptos y determinar cuál es la necesidad que podemos satisfacer con nuestro emprendimiento, debemos realizar un muy exhaustivo trabajo de campo en el segmento concreto del mercado. LA ÚNICA MANERA DE ENTENDER QUE QUIERE UN CLIENTE ES PREGUNTANDO Y PREGUNTANDO Y, SOBRE TODO, ESCUCHANDO Y ESCUCHANDO.

Existen técnicas estructuradas para hacerlo, como las encuestas telefónicas o personales, o los focus groups, que consisten en sesiones cualitativas de trabajo con un segmento de mercado determinado, donde un coordinador conduce a un grupo de personas representativas de ese segmento a través de un proceso de preguntas y consultas para que definan atributos de un producto o servicio deseado.

Pero ya sea que empleemos un esquema estructurado o no, es fundamental que, una vez determinada la oportunidad, analicemos bien el mercado para ver cómo convertir esa oportunidad en algo concreto: el servicio o producto que habremos de brindar.

Nosotros, en Officenet, entendíamos que existía la oportunidad de ofrecer un único proveedor para satisfacer las necesidades de insumos no estratégicos. Pero esa noción era muy general y abstracta. Para convertirla en algo concreto debíamos definir cuestiones como las siguientes: ¿Cómo debe ser el catálogo? ¿Es fundamental entregar en veinticuatro horas? ¿Debemos contar con un ejecutivo de cuentas personalizado para cada cliente (o sea, si el cliente llama siempre a la misma persona para hacer el pedido)? ¿Qué productos ofrecemos: de primera calidad (premium) o baratos, o una combinación de ambos? ¿Vamos a ser líderes en precio? ¿Tendremos un sitio de Internet para los clientes? ¿Establecemos un valor mínimo para los pedidos? ¿Quién decide qué cantidad comprar? ¿Quién elige al proveedor? ¿Quién realiza efectivamente los pedidos?

Antes de ingresar en el mercado, debíamos responder a todas estas preguntas... y otras muchas similares.

Distintas Ecuaciones

A partir de ese análisis es posible establecer distintas ecuaciones de valor y, por lo tanto, distintos posicionamientos y estrategias para lo que vamos a emprender.

En Officenet optamos por poner toda la energía en la entrega en veinticuatro horas y un catálogo amplio, con alta variedad de calidad de productos. Nuestra posición era "no somos los más baratos; somos competitivos en precio, pero cumplimos siempre". Basados en focus groups y entrevistas personales que hicimos, habíamos visto que eran las secretarias quienes habitualmente hacían los pedidos. Y su interés no estaba en pagar un centavo menos por cada bolígrafo, sino en que el jefe no las regañara por no tener los informes impresos, en el papel que Officenet proveía, a tiempo para la reunión de ventas, sólo por citar unejemplo. Dentro de precios competitivos, lo que quería el cliente era simplificar su vida en la compra de insu-mos no estratégicos, mediante un proveedor confiable que entregara sin demoras, para usar su tiempo en tareas más prioritarias. Analizamos el mercado y vimos que nadie entregaba en veinticuatro horas de manera consistente. Todos lo prometían, pero a la hora de medir el resultado, la mayoría se tomaba entre veinticuatro y setenta y dos horas para entregar. Vimos que eso iba justamente en contra de lo que el mercado pedía: había una necesidad concreta insatisfecha.

La satisfacción de esta necesidad se potenciaba con la oferta de múltiples insumos (desde café hasta una silla) por un único proveedor, y se volvía tentadora con un catálogo bien impreso, con fotos nítidas. Era una ecuación casi irresistible. Si lográbamos montar un modelo logístico para entregar consistentemente en veinticuatro horas todos los productos no estratégicos, no había razón para que un cliente no quisiera comprarnos.

Resumimos la ecuación de valor en esa conveniencia. No seríamos líderes de precio, tampoco oferentes de productos de primera calidad, sino que "Simplificamos la vida en el trabajo". Esta frase se convirtió en el slogan de Officenet y sintetizaba muy bien nuestra ecuación de valor.

Cuando creamos Axialent, el posicionamiento fue distinto. Nuestro foco fue crear una consultora de primer nivel que tuviera un perfil especial de consultores: personas con gran experiencia de línea en corporaciones de primer nivel, pero con un profundo interés por temas espirituales y de conciencia. Guillermo Bort, ex ejecutivo senior de Microsoft, había corrido maratones e intentado escalar el Aconcagua. Jean Marc Laouchez, nacido en la isla de Martinica (de dominio francés) y ex principal de McKinsey, la consultora internacional muy reconocida, había estudiado en los Estados Unidos, estaba casado con una colombiana y vivía hacía más de siete años en el Brasil, donde había realizado varios trabajos para rescatar las raíces culturales en comunidades afrobrasileñas. Patrick Campiani venía del Citibank y de liderar una fundación para promover el desarrollo de emprendedores. A Pablo Carter — doctorado en Francia en la especialidad de estructuras óseas dentales y desde 2004 nuestro gerente general en México — siempre lo apasionaron los aspectos espirituales y la dimensión humana de los problemas profesionales. Yo estaba seguro de que esta combinación de personalidades iba a ser muy difícil de encontrar y sería nuestra gran diferencia. Ana María Diniz había sido la número 2 de Pão de Acucar, la empresa supermercadista líder del Brasil con más de 50.000 empleados y miles de millones en ventas, pero al mismo tiempo había invertido mucho tiempo en el desarrollo de programas educativos para gente de bajos recursos. Ricardo Gil venía de ser el número uno de recursos humanos para la corporación EDS para Latinoamérica, y con casi 50 años de edad seguía corriendo maratones completas en sólo tres horas (tiempo de un profesional joven) y teniendo ecoaventuras como un atleta extraordinario. Y así el resto del equipo.

Al charlar con los gerentes de recursos humanos, veía su recurrente frustración ya que sólo encontraban consultores con un perfil muy orientado a la psicología, que al interactuar con el cliente no comprendían las dinámicas empresarias ("¡Tengo que cumplir mi presupuesto trimestral!"). Esto me confirmaba que la diferencia en Axialent estaba en concentrar una gran dedicación sobre pocos clientes, en los que pudiéramos generar resultados humanos extraordinarios sostenibles.

Definir nuestro foco

El segundo concepto asociado a la definición de la ecuación de valor proviene de definir cuál es mi mercado, o mejor dicho, "cuál no es mi mercado". Es muy importante precisar en qué segmento pondremos nuestro foco, para saber qué necesidades buscamos satisfacerle a quién. Gran parte del éxito consiste en tener claro este enfoque.

La tentación que uno suele tener al comenzar un proyecto es vender todo a todos. Por ejemplo, es el caso de quien abre un quiosco y un día recibe a un cliente que le pregunta si hace fotocopias. Si tiene fondos o financiación suficiente, quizás a la semana siguiente nuestro quiosquero compre una fotocopiadora para ofrecer el servicio. A la semana viene otro cliente y pregunta si vende juguetes, y acto seguido nuestro emprendedor llama a un mayorista de juguetería para abrir una cuenta corriente. Hasta que, unos seis meses después, el quiosquero tiene un local lleno de productos diversos, todos con muy bajas ventas, sin claridad alguna de cuál es su foco y un enorme riesgo de perderlo todo.

El secreto de la buena estrategia y ecuación de valor es definir a qué mercado concreto va a estar dirigido nuestro producto o servicio. Cuando en Officenet definimos que la ecuación de valor sería "simplificar la vida en el trabajo", esto significaba que los compradores hogareños quedaban fuera de nuestro mercado potencial. No íbamos a venderle, por ejemplo, a una persona a la que en su casa se le agotase el cartucho de la impresora. ¿Qué le simplifica más la vida a este individuo? ¿Ir a una tienda y comprar un cartucho, o hacer un pedido a Officenet y recibirlo al día siguiente, sin poder imprimir entretanto?

Definimos el foco de Officenet en las empresas con más de cinco empleados. Las que tenían menos no eran nuestro centro de atención. Si querían adaptarse a nuestro modelo de negocios, ¡perfecto!; pero un estudiante universitario no era nuestro mercado.

Recuerdo que los proveedores nos preguntaban" ¿Pero por qué no ofrecen productos escolares a las madres de muchos hijos?". Algunos incluso nos decían" ¿Por qué no ofrecen pasajes de turismo a los clientes?" o "¿Por qué no incluyen un servicio de contratación de personal?". La respuesta correcta es siempre la misma: "Porque está fuera de nuestro foco".

Por cierto, no nos fue fácil aprender esta realidad. Muchas veces intentamos algunas de estas locuras que nos sugerían, pero nunca resultaron. Cuando tratamos de vender productos escolares, al pasar el inicio de las clases nos sobraron grandes existencias de papel glacé y reglas con dibujitos de personajes de Disney. Cuando intentamos vender pasajes de avión para empresas, mientras nuestro ejecutivo de cuenta llamaba para hacer una oferta de bolígrafos, el cliente se quejaba de que el asiento que le habían asignado en el vuelo no era el de su preferencia... Sólo después de un tiempo logramos definir nuestro foco firmemente: "Simplificamos la vida en el trabajo, distribuyendo en menos de veinticuatro horas productos estandarizados no estratégicos a nuestros clientes". Dicho de otra manera: "Movemos cajas eficientemente". Turismo, ¡afuera! Productos que sólo algún cliente compra, ¡afuera! Abrir locales para el público, ¡afuera! Segmentos de mercado que no valoran nuestra ecuación de valor, ¡afuera!

Con Axialent nos ocurre algo parecido. Continuamente nos surgen oportunidades de servicios "fuera de foco". Nos invitan a dar clases en universidades y a hacer programas masivos para individuos. Nos piden programas de entrenamiento sobre habilidades que no son las nuestras. Todo fuera de foco. Nuestra ecuación de valor es "Alta dedicación a pocos clientes de primer nivel {premium), en temas de dinámicas humanas subyacentes a problemas de negocios". Así de simple. Así de concreto.

Aunque parezca muy simple, es increíble la dificultad que tienen muchos emprendedores para mantenerse enfocados. Otros, en cambio, tienen muy claro este concepto. Recuerdo que una vez, en 1997, le pregunté a Wenceslao Casares por qué no armaba otros portales de Internet, aprovechando su experiencia. Casi nadie sabía gran cosa de Internet entonces y Wenceslao recién comenzaba con Patagon.com. Su respuesta fue: "Porque si armo un buen portal en la industria financiera, puedo crear una empresa de más de 500 millones. No necesito más que eso. Con ese tamaño de mercado me basta". Y así fue, se mantuvo totalmente enfocado durante todo el proceso y luego vendió Patagon.com por más de 700 millones de dólares al Banco Santander Central Hispano de España.

Otro ejemplo son los muchachos de Latitud90,de Chile, a quienes conocí como jurado de un panel de emprendedores. Su foco fue "Turismo de interés especial en escenarios naturales de Chile". Nada fuera de Chile, nada de turismo tradicional.

Pensar una estrategia de ingreso

Sobre la base de una oportunidad concreta y una clara definición de nuestra ecuación de valor y nuestro foco, la siguiente pregunta es: "¿Cómo entro en el mercado?". En este sentido, existen básicamente cuatro estrategias posibles que considero relevante mencionar.

1) Franquicias o licencias

Esta estrategia supone un esquema por el cual el emprendedor utiliza el nombre, la imagen de marca o los métodos y procesos (o una combinación de ellos) de una empresa existente, a cambio de lo que se denomina un pago inicial y una regalía periódica (royalty). Algunas franquicias tienen un pago inicial muy bajo y su principal fuente de ingresos es la regalía. Otras, en cambio, tienen un pago inicial alto y su regalía es menor. Con una franquicia o licencia, el emprendedor accede, en exclusividad dentro de una zona — región, país, ciudad o barrio, según los casos —, a una marca establecida, capacitación y entrenamiento que — se supone — resume las mejores prácticas de la industria, el intercambio con otros licenciatarios y algunos servicios centralizados (como contabilidad, provisión de insumos, etcétera).

La ventaja de este esquema es que muchas veces no se requiere de experiencia previa en la industria para obtener una franquicia. A veces (pocas), también el franquiciante otorga préstamos al franquiciado para comenzar su actividad. Financiamiento de maquinaria o del inventario inicial para la tienda son las opciones que el franquiciado puede obtener.

La desventaja es que, en muchas ocasiones, elfranquiciante es quien recibe la mayor parte de las utilidades, a través de las regalías y el pago inicial. Esto hace del proyecto una especie de alternativa al autoempleo, más que un proceso emprendedor con total independencia. Otras veces no es de mucha utilidad el uso de la marca y resulta muy caro y poco flexible ser parte de la cadena del franquiciante.

Casos de franquicias muy exitosas son la cadena de comidas rápidas McDonald's (donde el pago inicial puede superar el millón de dólares), la cadena de comidas rápidas Subway y las tiendas de limpieza de ropa 5 à Sec, entre otros.

2) A través de un auspiciante (sponsor)

El comenzar un proyecto mediante un auspiciante o sponsor supone que el emprendedor se financia a través de un tercero relacionado con la actividad. Un caso muy común de esto es el auspicio publicitario; por ejemplo, los anuncios de una marca de gaseosas en la marquesina de un bar, o los avisos pagos de algunos proveedores en el catálogo de una empresa de comercialización. Pero también actúan como sponsors o patrocinantes las grandes cadenas de supermercados que desarrollan pequeñas empresas proveedoras en las que colocan órdenes de compra por adelantado y a las que otorgan acceso al capital. En este caso, el emprendedor ya cuenta con el cliente antes de poner en marcha su empresa. La clave aquí es la reputación. La única razón por la que alguien puede acceder a un sponsor es porque éste tiene una necesidad y cree que el emprendedor puede satisfacerla. Ejemplos alternativos de este tipo de proyectos son los cybercafés o bares de Internet, cuando una empresa de tecnología provee gratuitamente los equipos al emprendedor como un modo de promover su marca.

Este modelo es casi el sueño de muchos emprendedores: ¡capital y — en algunos casos — clientes asegurados! La desventaja es que si las condiciones de esta relación no están establecidas de manera muy precisa, la dependencia respecto del auspiciante puede ser letal. En general, detrás de todo sponsor hay un gran poder negociador, que suele saber muy bien cómo aprovecharlo.

3) Hacer una adquisición

Al lanzar una nueva empresa, muchas veces el emprendedor no toma en cuenta la reacción que pueden tener los competidores. Conseguir clientes fieles es algo tan difícil que no conozco ningún caso donde el jugador ya establecido en el mercado no haya hecho lo imposible para dificultar la entrada de nuevos jugadores. Pensar en una adquisición, entonces, es una manera de obtener rápidamente participación de mercado, sin aumentar la oferta existente.

Recuerdo que cuando empezamos con Officenet, muchos competidores intentaron que los proveedores no nos vendieran. Por suerte, casi ninguno logró su cometido, pero la presión fue muy fuerte. Incluso en la cámara que nuclea a las empresas del mercado de insumos de oficina no se nos veía con muy buenos ojos en un comienzo.

La ventaja de esta estrategia es que, al adquirir una empresa existente, uno suele comprar conocimiento de mercado, una marca establecida, una reputación, una historia. Para quien es nuevo en la industria puede ser una gran oportunidad.

Las desventajas y dificultades son muchas. Desde la dificultad de valuar la empresa hasta la necesidad de contar con capital para hacer la transacción. Existe una estadística global que indica que, en más del 75 por ciento, las adquisiciones resultan peor que lo planeado, ya sea porque se pagó de más o porque luego aparecieron características negativas de la operación que no eran visibles durante la negociación. En este sentido, a quien le interese leer más sobre el impacto y la dificultad de una adquisición, le sugiero que vía Internet descargue gratuitamente del sitio de Axialent (axialent.com) el artículo "The Human Challenges of Mergers and Acquisitions" ("Los desafíos humanos de las fusiones y adquisiciones").

4) Crecimiento orgánico

Aquí el emprendedor comienza desde cero. Debe establecer los contactos con proveedores, contratar los empleados, contactar clientes potenciales. En síntesis, una implementación del proyecto desde la raíz. Para ello, tal vez sea necesario capital o tal vez no, según el monto de inversiones requerido, del capital de trabajo necesario para crecer y de las pérdidas operativas que se produzcan hasta que el proceso esté en un punto de equilibrio, aspectos que veremos en los capítulos 6, 7 y 8.

Las ventajas son que el proyecto no tiene límites. No existe un límite predeterminado al crecimiento como ocurre con el uso de una franquicia, ni se depende de un cliente como en el caso de un sponsor, ni se está pagando por un valor descontado a un jugador existente, con el riesgo de hacer un mal negocio al evaluarlo, como ocurre con una adquisición.

Esta estrategia es la recomendada cuando creemos que nuestro conocimiento del mercado nos permitirá cometer menos errores que muchos otros y desarrollar un exitoso plan de implementación, con una propuesta de valor diferencial.

La desventaja es que podemos errar al asumir que la curva de aprendizaje es mucho menos compleja de lo que es en realidad. Si no tenemos una gran experienciaen esa actividad específica, este problema se potencia aún más. Son muchísimos los proyectos que fallan en la implementación. Aunque haya una gran idea y una gran oportunidad, el fracaso se produce por un mal cálculo de las necesidades de capital o una mala gestión (sobre este tema hablaremos más en el capítulo 11).

Un eiemplo práctico

Para ilustrar estas estrategias, imaginemos un ejemplo muy simple, el lanzamiento de un restaurante. Supongamos que el emprendedor ya determino que hay una creciente demanda por la comida oriental. En particular, detectó que un sector de alto potencial es la comida vietnamita, y tiene en claro que su mercado son los jóvenes de alto poder adquisitivo. Ahora comienza a evaluar sus alternativas.

La primera es comprar una franquicia de una cadena de restaurantes especializados, "Vietnam Food". Le piden un pago inicial de capital y el 5 por ciento de las ventas, a cambio del uso de la marca, las recetas, un manual de procesos, entrenamiento, acceso a los proveedores de alimentos de la cadena, etc. Sin embargo, el emprendedor realiza una encuesta a más de diez personas que sabe que consumen este tipo de comida, y resulta que ninguno conoce el nombre "Vietnam Food". La marca no está posicionada en el mercado local, con lo cual estaría pagando todos los meses el 5 por ciento de su facturación por algo que difícilmente atraiga más ventas. Siendo así las cosas, descarta la franquicia.

La segunda alternativa es buscar un sponsor. ¿Quién podría ser? ¡Quién mejor que la embajada de Vietnam! El emprendedor se dirige a la embajada y le ofrece el proyecto, con la ilusión de que, por alguna razón estratégica, a los diplomáticos les interese promover culturalmente el restaurante, además de enviarle clientes. Lamentablemente, la embajada le contesta que puede ofrecerle colaboración, pero que no está en sus planes darle ningún auspicio.

El emprendedor visita entonces varios restaurantes de comida oriental que hay en el mercado, para aprender un poco más y ver la oportunidad de comprarlos. Uno de ellos parece estar interesado; pero al profundizar, descubre que el dueño quiere vender porque la ubicación de su restaurante es mala, con lo que la operación no es rentable. Sin embargo, el precio que pide es muy bajo, prácticamente lo que costaría comprar los muebles, la cocina, la vajilla. El emprendedor debe optar entonces entre adquirir ese restaurante y mudarlo de ubicación, o comenzar con una operación desde cero. En función de la experiencia, el capital disponible y la confianza que el emprendedor tenga para llevar adelante el negocio, optará por una u otra de estas alternativas.

Detectar atajos

En general, podemos llamar "atajos" a las tres primeras estrategias que hemos visto, ya que con ellas se trata de encontrar caminos para avanzar más rápidamente que con un crecimiento orgánico. Por otra parte, no sólo se plantean como posibilidades en el momento de entrar al mercado, sino para planes de expansión de negocios ya iniciados. Atajos son, por ejemplo, tomar crédito para crecer, comprar un competidor, buscar una fusión con otro jugador de nuestra actividad. La lógica general es que si el plan con uno de estos atajos tiene un valor neto actual mayor que el plan sin el atajo, conviene explorarlo.

En países desarrollados, los emprendedores suelen evaluar constantemente las oportunidades de atajos para su crecimiento. Lamentablemente, en los países emergentes recurrir a ellos es mucho más dificultoso. Por ejemplo, no siempre es fácil evaluar la conveniencia de adquirir una empresa pequeña o mediana, entre otras razones porque las prácticas de muchos competidores no son totalmente confiables y tampoco lo son sus contabilidades.

Sin embargo, muchos emprendedores exitosos que conozco tuvieron como eje una adquisición total en el inicio. Así comenzó, por ejemplo, Submarino.com en el Brasil, comprando a un pequeño emprendedor su tienda on-line de libros por un par de millones; la empresa luego obtuvo capital por más de 70 millones. Al comprarla, según su fundador, Antonio Bonchristiano, ahorraban un enorme tiempo y muchos recursos en comparación con lo que requería crear el catálogo de productos desde cero. También obtenían la relación con los proveedores de la industria de un día para el otro.

Otros emprendedores se basaron en la obtención de licencias. Un buen ejemplo es Daniel Daccarett, ingeniero comercial de la Universidad de Chile, fundador y dueño del 100 por ciento de la empresa Globe. En 1992, Daniel acertó al conseguir la representación de una prestigiosa marca internacional de balanzas con capacidad de impresión automática (Mobba), que se convertiría en el estándar de la industria chilena en pocos años. Siguiendo la misma línea, tiempo después Daniel logró la representación de equipos telefónicos públicos, poco antes de la desregulación del sector, lo que permitió a su compañía liderar la renovación de todos los aparatos de teléfonos locales.

Estrategias Distintas

En mi propia experiencia con Officenet y Axialent, las estrategias fueron distintas.

En el caso de Officenet, al volver de los Estados Unidos, analizamos con Santiago todas las posibilidades. La primera era ser licenciatarios. Por lo que habíamos conversado con Tom Sternberg, nos convencimos de que era muy difícil obtener una franquicia de Staples o de alguno de sus competidores. Además, teníamos en claro que el modelo de las grandes tiendas que operan en los Estados Unidos no iba a funcionar en Latinoamérica, por lo cual esta alternativa nos parecía poco atractiva.

Tampoco contábamos de antemano con un cliente que pudiese actuar como auspiciante de nuestro proyecto. Era posible, para lanzar nuestro primer catálogo, conseguir aportes publicitarios de muchos proveedores, en su mayoría importantes compañías multinacionales (3M, Hewlett Packard, Microsoft, etc.). De hecho,lo hicimos y recaudamos tres veces el costo total de ese catálogo. Pero nuestra estrategia general de entrada al mercado no podía basarse en esta alternativa.

Analizamos entonces a varios competidores, pensando en una adquisición. Muchos de ellos tenían más de veinte años en la plaza y un desarrollo relativamente bueno de su marca. Pero, en general, eran pequeñas empresas donde era muy marcada la impronta personal de sus dueños. Cambiar esa cultura iba a ser muy difícil y, por lo tanto, reemplazar al antiguo propietario para hacernos cargo sería muy complicado. Además, cuando queríamos obtener la Información contable y financiera, de modo tal que nuestros inversores pudieran aprobar la transacción, se hacía prácticamente imposible acceder a datos confiables.

Nos decidimos entonces por la estrategia de lanzar la operación desde cero, sin atajos. Esto hizo que cometiésemos muchos errores. De todos modos, sigo pensando que fue la estrategia correcta. A los doce meses ya teníamos el volumen del principal jugador del mercado y mi cálculo es que habíamos invertido el 50 por ciento de lo que nos habría costado comprarlo. El proceso de aprendizaje fue muy doloroso - un tema que veremos en el capítulo 11 -, pero tuvo su recompensa.

En Axialent, en cambio, la estrategia fue distinta. Cuando vi que existía una enorme oportunidad en el desarrollo de dinámicas humanas en las organizaciones, me propuse encontrar un jugador existente en el mercado que no estuviera creciendo por falta de gerenciamento profesional. Ahí conocí a uno de mis socios, Fred Kofman, y su empresa Leading Learning Communities (LLC), que contaba con oficinas en Boulder (Colorado), México y Buenos Aires. El contenido académico de LLC era el mejor del mercado, verdaderamente extraordinario! pero no contaba con un esquema orgánico de crecimiento.

Le propuse a Fred conseguir capital para la expansión, a cambio de que compartiéramos en partes iguales el potencial del proyecto. Para Fred era una oportunidad de cumplir con su visión de construir algo grande, cuyo crecimiento compensaría con creces su menor participación en la empresa. Para mí era la oportunidad de contar con el conocimiento académico necesario. Es decir, estábamos en lo que las teorías sobre negociación llaman una situación de ganar-ganar (win-win). Así fue como obtuvimos inversores, rebautizamos a LLC como Axialent y continuamos con la apertura de oficinas en varios países del mundo. Mirando retrospectivamente, me hubiera resultado imposible desarrollar un contenido como el de Axialent sin la sociedad con Fred y LLC.

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