Riesgo reputacional: cuando se quiebra la confianza

La confianza es la base sobre la que las empresas construyen sus relaciones con todos los stakeholders, desde los trabajadores de la compañía hasta los consumidores. Sin este vínculo de respeto, los empleados abandonarán sus puestos, los inversores buscarán otros proyectos que financiar y los clientes optarán por la competencia. De ahí la importancia de la gestión del riesgo reputacional como medida para mantener la delicada fidelidad de los grupos de interés.

Como dijo Warren Buffet, “Lleva 20 años construir una buena reputación corporativa y sólo cinco minutos arruinarla”. Una fragilidad que requiere hoy día una mayor protección, pues si bien en los años 80, los expertos sostenían que el 70% del valor de una empresa se basaba en sus elementos tangibles y el 30% dependía de los bienes intangibles, en la actualidad esta relación porcentual se ha invertido al 30%-70%, cobrando protagonismo la reputación corporativa.

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De hecho, según el informe Managing Reputation Risk and Reward, publicado por Ellen Hexter y Daniel S. Bayer, más de ocho de cada diez directivos aseguran que sus compañías están realizando un gran esfuerzo por controlar el riesgo reputacional.

Mayor incidencia tiene este punto estratégico en las empresas conscientes y la responsabilidad social corporativa, donde la confianza cobra mayor sentido: los valores, la cultura y el propósito de estas organizaciones representan el valor añadido que las diferencia de la competencia y atrae a los stakeholders, por lo que dañar esta reputación afecta directamente a la relación con los grupos de interés.

Concepto y consecuencias del riesgo reputacional

Según el estudio Reputación corporativa: Introducción a la gestión de los riesgos reputacionales, elaborado por elaborado por el IE Business School y el Foro de Reputación Corporativa, riesgo reputacional es “el impacto, favorable o desfavorable, que un determinado evento o suceso puede causar en la reputación de la empresa”.

No obstante, otros expertos enfocan el concepto en los efectos adversos. Así, Leslie A. Thompson, lo define como “el riesgo asociado a una opinión o percepción pública negativa, en relación con una pérdida de confianza o con la ruptura de una relación”, mientras que para el Financial Stability Institute “el riesgo reputacional se refiere a la posibilidad de una opinión pública negativa respecto a prácticas institucionales, sea cierta o falsa, que deriva en una disminución de la base de clientes, litigios onerosos y/o una caída en los ingresos”.

Tipos de riesgo reputacional

El Chartered Institute of Management Consultants (CIMC) clasifica el riesgo reputacional en los siguientes tipos:

Riesgos culturales: son los que se generan derivados de las prácticas y políticas de la empresa, ya sea de tipo legal (como el incumplimiento de la normativa) o ético (por el alejamiento de los códigos de conducta de la compañía). Por ejemplo, un despido improcedente o un ERE en una compañía.

Riesgos gerenciales: nacen como consecuencia de la toma de una mala decisión por parte de la empresa y sus efectos pueden ser devastadores. Uno de los casos más sonados de los últimos meses es el de Samsung y su fallido terminal Note 7.

Riesgos externos: el origen de la situación viene provocado por la intervención de factores ajenos a la compañía: desastres naturales, virus informáticos, irrupción de un nuevo competidor… Es lo que ocurrió con el ataque a la privacidad en los correos de Yahoo.

Efectos de la pérdida de confianza

Respecto a las consecuencias de una mala gestión del riesgo reputacional, Marcos Vizcaíno señala en su trabajo Riesgo de reputación: revisión teórica y aproximación a su valoración los siguientes efectos negativos para la empresa:

Pérdida de la confianza y de lealtad de los empleados.
Imposibilidad de atraer y retener a los mejores talentos.
Disminución de la satisfacción del consumidor, lo que se traduce en una caída de las ventas.
Deterioro de las relaciones con inversores y proveedores, generando un coste de capital más elevado.
Mayor dificultad para hacer frente a las situaciones de crisis, lo que aumenta los gastos de la compañía.
Necesidad de aumentar las inversiones en campañas para reparar el daño.

¿Cómo gestionar el riesgo reputacional?

A la hora de enfrentarse al riesgo reputacional, la práctica más extendida en las empresas es incluir este aspecto dentro de los sistemas de gestión de riesgos corporativos (ERM, Enterprise Risk Management). Se trata de protocolos que permiten identificar de forma temprana los riesgos reputacionales, valorar sus posibles efectos y controlar su evolución, de modo que la compañía pueda “asegurar que los riesgos que asume están dentro de lo que es su ‘apetito por el riesgo’ y que además, estos riesgos son gestionados de una manera holística”, según expone el informe Reputación corporativa: Introducción a la gestión de los riesgos reputacionales.

Para lograrlo, existen diversos modelos de ERM enfocados en el riesgo reputacional, como el de Eccles et al, el de Larkin, el de Villafañe&Asociados, el de Price Waterhouse Coopers, el de Deloitte, el de Ernst&Young o el de CIMA.

No obstante, en todos ellos, se plantean los siguientes parámetros de control:

Desarrollar una terminología de riesgos adecuada.
Concretar cuál es la reputación actual de la empresa.
Fijar el nivel de riesgo aceptable para la organización.
Elaborar una lista de posibles riesgos.
Definir las prioridades de riesgos.
Designar a la persona o comité responsable de coordinar el ERM y a los encargados de monitorizar y actuar en cada tipo de riesgo.
Diseñar protocolos de actuación en cada caso.
Asegurar que la empresa dispone de los recursos suficientes para hacer frente al riesgo.

Acerca del Autor:
Este articulo fue escrito por Neus Sánchez - Account Executive at InboundCycle